在平面磨床廠中，如果出現(xiàn)了內(nèi)斗的情況，老板一般都不會坐視不管，它是是以自己的威嚴來控制局勢，不讓它進一步惡化，然后派出人事經(jīng)理進行調(diào)解。經(jīng)過這兩個程序之后，磨床廠中的矛盾基本都能獲得解決。
　　控制相異之處而取得一致是大部分組織面臨的主要挑戰(zhàn)。他們反應(yīng)了以往的組織規(guī)范和認同行為與新的組織規(guī)范的較量，而這種新的組織規(guī)范是組織獲得最佳運行效果所必不可少的。
　　在管理過程中出現(xiàn)矛盾、沖突等不和諧現(xiàn)象是很正常的，平面磨床企業(yè)管理者與員工之間，還是不同部門的員工之間，都有可能出現(xiàn)不一致的意見，由于團隊里的人個性不同，價值觀不同，習(xí)慣不同，所以磨床團隊成員這間產(chǎn)生沖突的情況時有發(fā)生。如何解決團隊內(nèi)部的沖突，反映了管理者的能力。
　　孔子說：君子講究和諧協(xié)調(diào)，而不強求一致；小人強求一致，而不講求和諧協(xié)調(diào)?？鬃铀珜?dǎo)的這種″和而不同″的理念完全可以用到我們的管理實踐中去。即在處理這些矛盾、沖突時，管理者只要遵循″和而不同″的原則，就能夠有效地化解沖突，促進團結(jié)。
　　管理者在處理員工之間的糾紛時，應(yīng)該注重協(xié)調(diào)，只要不是對企業(yè)整體發(fā)展有影響的大問題，就要盡可能地尊重員工的意見，而不能采用粗暴的命令方式，將自己的觀點強加給員工。如果涉及原則性問題，就要堅持統(tǒng)一思想，絕不姑息。在執(zhí)行平面磨床企業(yè)的規(guī)章制度時，也要有一定的靈活性，尊重員工，幫助員工達成協(xié)調(diào)。
　　1960年，京都制陶公司的工人只能拿工資，他們與京都制陶十幾個創(chuàng)業(yè)的干部不同，創(chuàng)業(yè)者在公司人人都有股份，而他們則是地地道道的打工仔。但是，在工作負荷上，公司創(chuàng)始人稻盛和夫按小兄弟的拼命精神來要求他們，總是讓他們拼命工作到深夜。稍有遲滯或失敗，稻盛和夫就毫不留情地責罵他們。久而久之，平面磨床工人們怨聲載道，日積月累的不滿情緒終于發(fā)展成抗爭，11名員工突然向稻盛和夫遞交了抗議書，他們集體在抗議書上按下血手印，并提出減時、加薪、增發(fā)獎金等項要求，否則將集體辭職。
　　這時，稻盛和夫可以采取兩種做法：一種是先答應(yīng)加薪要求，留下骨干，再各個擊破；另一種是讓他們集體走人，但公司要受到極大的傷害。但是在這種情況下，稻盛和夫沒有亂方寸，他對大家說：″要公司保證你們將來的薪水，我不能打保票。在錄用你們時，我曾經(jīng)說過，公司剛剛成立，讓我們共同努力。今后公司的前景如何我也沒有把握，拿不清楚的東西向你們保證，那是騙人的。但是，雖然不能保證，但我一定會為大家的利益盡力而為?！?
　　稻盛和夫的說服工作一直進行了三天三夜。他沒有向人們空許愿，而是講道理。終于大多數(shù)員工回心轉(zhuǎn)意了，但還有一個人堅持，他說：″大丈夫‘一言既出，駟馬難追’，說過辭職就不能反悔。″稻盛和夫說：″我要是騙你的話你拿匕首來刺我好了，我已經(jīng)做好了剖腹的準備，想要和我決斗也可以?！骞芾碚叩脑挃S地有聲，感動了全體員工，他們收回了自己的辭呈。就這樣，稻盛和夫以自己的真誠和對員工的尊重有效消除了與員工的沖突。
　　沖突在任何團隊中都是不可避免的，團隊中蘊含著異議及分歧，這是團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常要面對的重要問題。在管理學(xué)中，沖突可以分為兩種，即功能正常的沖突（簡稱良性沖突）和功能失調(diào)的沖突（簡稱惡性沖突）。它區(qū)分的標志就是看其對團隊的績效是否有正面影響。如果能把團隊內(nèi)的良性沖突維持在一定水平，不僅不會破壞成員間的關(guān)系，還會促進彼此溝通，從而提高決策質(zhì)量，產(chǎn)生更多的創(chuàng)新方案，最終提高團隊績效。
　　目前，大多數(shù)團隊領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識到，團隊中的沖突是不可避免的，不能指望成員一直相安無事。因此，作為優(yōu)秀的管理者，一定要具備管理內(nèi)部矛盾沖突的能力。如果某一種沖突必經(jīng)由管理者進行處理時，管理者花時間詳細了解一下沖突的緣由還是很有必要的。
　　首先，要摸清沖突雙方當事人的情況。這場沖突都有什么人的情況。這場沖突有什么樣的人卷入了？是上級和下級之間，還是同級之間？哪個部門的人參與了這場沖突？沖突雙方各自的目的是什么？雙方各自的價值觀、人格特點以及情感、資源因素是怎樣的？實際上，假如管理者在看待沖突時，能站在發(fā)生沖突雙方角度上的話，那么，沖突處理的成功率將會大大地提高。
　　其次，管理者還要把引發(fā)沖突的原因找出來。沖突的發(fā)生是多方面因素造成的，不可能在真空中形成，它的出現(xiàn)肯定有其原因。要明確解決沖突的方法，很大程度上還要取決于發(fā)生沖突的緣由。有各種各樣的原因能引發(fā)沖突，但總的看來可分為三種類型。
　　第一種，溝通上的差異。一般情況下，人們普遍認為大部分沖突由于缺乏溝通而引發(fā)的，但實際上，在諸多沖突中，已經(jīng)有諸多的溝通在時刻進行著。乍看上去，人際沖突是溝通不暢所致，但是仔細分析則可以看出，有異議的沖突一般是由于不同的角色要求、組織目標、人格因素，價值系統(tǒng)等所引發(fā)的。
　　第二種，結(jié)構(gòu)上的差異。組織中存在著水平和垂直方向上的分化，這種結(jié)構(gòu)上的分化導(dǎo)致了整合的困難，不同個體在目標、決策變化，績效標準和資源分配上意見不一致。這些沖突并非由不良溝通或個人思想造成的，而是由組織機構(gòu)本身造成的。
　　第三種，人格上的差異。背景、教育、培訓(xùn)等這些因素塑造了每個人具體而獨特的個性特點和價值觀，其結(jié)果是一些人的特點使得別人很難與他們合作。有的人可能令人感到尖刻、不可信任，這些人格上的差異也會導(dǎo)致沖突。
　　只有磨床單位管理者充分了解了沖突的緣由，才能相應(yīng)地做出解決沖突的對策。制度是企業(yè)紀律的保障